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烟台氨纶公司将采取五大举措并举开拓市场(人气:) 
来源: 作者: 发布时间:2007-08-15
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        据浙江宁波海关统计,1至2月,宁波口岸进口葡萄酒223.9千升,价值86.7万美元,比去年同期分别增长45.8%和1.3倍。一般贸易为主要进口贸易方式,并且2升及以下容器的鲜葡萄酒进口占绝对数量;意大利、澳大利亚和法国为主要进口货源地,进口量分别为78.1千升、44.9千升和38.5千升,同比大幅增长,从上述3国的进口量占同期进口总量的72.1%。
  2002-2005年,国内出现氨纶盲目投资热潮,氨纶市场处于超饱和竞争状态,供过于求的矛盾日益突出,行业效益大幅度滑坡,市场形势十分严峻。据中国化纤工业协会统计,在销售形势最困难的2005年,全国氨纶实际产量12万吨,进口约3万吨,而市场需求量仅为12.5万吨,产品出现严重滞销。在这种情况下,烟台氨纶公司依然保持了比较健康的发展态势,产销量连续创下历史新高,连续14年保持了国内行业龙头的地位,成为全行业规模最大、经济效益最好的企业。


  烟台氨纶公司之所以能够逆流而上、愈挫愈奋,关键在于能够及时适应市场特征,调整发展思路,及早确立了“以市场为导向、以营销促发展”的经营策略,着力提高市场竞争能力,不断开拓营销工作新局面,为企业持续快速发展提供了强有力的市场保障。


  一、强化队伍,建构体制,打造领先的营销体系


  长期以来,氨纶市场是“皇帝女儿不愁嫁”的卖方市场,在这种情况下,烟台氨纶公司超前认识到了未来市场竞争将逐步加剧的形势,特别是面对公司生产规模的成倍增长,打造一支精锐的销售队伍成为重要课题。


  2001年,公司与著名营销咨询公司开展合作,对整个销售体系进行了改造和重构。首先,通过内部举荐与社会招聘,选拔录用了50多名精干的业务员,这支新军的组建使销售队伍实力倍增,销售局面为之一新。为全面提高销售人员素质,增强市场开拓能力,公司制定了长期培训计划,采用培训—提高—再培训—再提高的循环培训模式,培训工作多样化、经常化、制度化。


  在原有销售部的基础上,增设了市场部与海外业务部,使信息收集与分析、营销策划、品牌宣传、技术服务、产品出口等工作从一般性销售业务中分化出来,提高了市场工作的专业化和规范化。随后,又将公司内部各种营销资源加以整合,组建成立销售公司,实现了资源共享和统一管理,营销体系更加健全和完善。


  经过几年的艰苦磨砺,氨纶公司积累了厚实的销售基础,在全行业争先恐后上项目、扩规模的热潮中,他们居高思远,潜心打造出一支年轻化、专业化的销售队伍,建立起高效的销售机制,从而在激烈的市场竞争中占得先机。


  二、狠抓市场,完善网络,强化销售终端力量


  经销商是公司营销力量的有机组成部分,也是联系企业与客户的重要桥梁,烟台氨纶公司积极推行“经销加直销,以经销为主”的复合营销模式,着力构建稳固可靠的市场网络体系。


  面对越来越激烈的竞争形势,公司提出区域化经营的策略,对区域范围较大的市场进行适当分割,增添新的经销商,缩小有效经营半径,要求新老经销商在各自辖区内集中精力财力,精耕细作,切实提高市场掌控能力。烟台氨纶公司创造性地提出“我开发,你维护,利润分成”的合作开发策略,受到经销商普遍认同,一度难以操控的大客户直销工作连连告捷。由于大户的普遍采用,烟台纽士达牌氨纶的的性能指标成为当地织造工艺的指导标准,实现了稳产高产,旱涝保收。
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